conlibrio

loading

Een nieuwe baas, een nieuwe cultuur?


Michel was een heel aangename persoon. Dat werd me keer op keer verteld. Menselijk, aandachtig, respectvol en rustig. Hij kon ook goed luisteren. Wilde altijd de diepere oorzaken doorgronden. Michel, zo vertelde men mij steeds weer, had ook veel aandacht voor wat er goed ging in het bedrijf. Gaf complimentjes en schouderklopjes als het zo uitkwam. Als hij door de gangen liep was het alsof er een warme wind waaide. Hij liep regelmatig hier en daar een kantoor binnen en ook in de werkplaatsen werd hij vaak gezien. Gewoon, om een praatje te maken. Tegelijkertijd kreeg hij daardoor natuurlijk veel informatie over het reilen en zeilen op de werkvloer. "Tja, Michel, dat was nog eens een prettige baas" was de verzuchting die je in het hele bedrijf hoorde doorklinken.

Maar Michel was een tijdje geleden met vervroegd pensioen gegaan. Bracht nu het meeste van zijn tijd door in zijn huis in Frankrijk, genietend van het weer, de wijn en het zo gemoedelijke petanque.

Zij, de managers en medewerkers, waren wat verweesd achtergebleven. Met een nieuwe directeur, dat wel. Het was vanaf de eerste dag duidelijk dat er met Els een heel andere persoonlijkheid was binnengewalst. Els, 45 jaar, goed opgeleid aan één van de beste universiteiten van het land en ook nog in bezit van een MBA van het prestigieuze Harvard, was na een aantal mooie carrièrestappen die een glanzend CV hadden opgeleverd, via alweer één van de beste executive search bureaus hier beland. Op haar eerste dag was ze achter haar bureau gaan zitten en had de managers die het management team vormden één voor één binnengeroepen voor een eerste gesprek. Dat was meteen al een ervaring die nog het meest leek op een tocht door de poolnacht. Na een snelle handdruk was het meteen over zakelijke onderwerpen gegaan. Doelen, resultaten, actieplannen, wat er al gedaan was en welke plannen er liepen. Daarna had Els aangegeven dat dit soort gesprekken wat haar betreft belangrijker zijn dan het overleg in het managementteam. Groepsdiscussies, daar heeft ze niet zoveel mee.

Het is duidelijk, Els is zo ongeveer het tegenovergestelde van Michel. Michel, de warme, geïnteresseerde groepsmens, tegenover Els, de rationele, veeleisende manager. Dat levert nogal wat spanning op in de organisatie. Met als gevolg dat er na verloop van tijd angst ontstaat. Angst die leidt tot aarzeling. Aarzeling die leidt tot gebrek aan actie. Want wat zal Els ervan vinden? Fouten worden door haar niet gemakkelijk geaccepteerd, ze kan dan heel ongemakkelijk en boos worden. Daarmee is de vicieuze cirkel ingezet. Els verwacht resultaten en geen wat zij noemt "smoesjes". De medewerkers en managers zijn daardoor bang geworden fouten te maken en Els tegen zich in het harnas te jagen. De diagnose is helder. Els is in een bedrijfscultuur terechtgekomen die gevormd is door Michel. Haar gedragsvoorkeuren passen daar niet bepaald naadloos bij. De medewerkers zijn bezig zich aan te passen aan wat zij denken dat de verwachtingen zijn maar weten niet precies hoe ze aan de nieuwe "regels" moeten voldoen.

Met de diagnose is ook de medicijn in beeld. Natuurlijk heb je het al begrepen, Els moet zich eerst en vooral afvragen of de visie en strategie van het bedrijf nog passen in een veranderende wereld. Misschien is de visie aan vernieuwing toe. Misschien moet de strategie op de schop. In elk geval moet duidelijk worden wat de richting is. Dan zal ook de cultuurverandering - als die nodig blijkt te zijn om te kunnen concurreren - een kader vinden. Dat is wat Els nu aan het leren is. Els is tot nu toe een "High Potential" geweest. Ze heeft kunnen schuilen onder de vleugels van anderen. Mar nu is zij de spil geworden. Het is voor haar belangrijk in te zien dat leidinggeven aan een bedrijf iets anders is dan alleen op resultaten sturen. Een visie waar mensen zich achter kunnen scharen, een missie waarin men kan geloven en een cultuur die daarbij ondersteunt zijn belangrijke onmisbare elementen om gezamenlijk resultaat te boeken.


Reageren

Door Gust De Wit op 29-05-2014

zo herkenbaar proces waarin de nieuwe leidinggevende, uit heel ander hout gesneden, een volledig andere cultuur willens, nillens introduceert. Hetzelfde zien we ook gebeuren bij overnames van bedrijven door één of andere groep. De zichtbare, aanwezige directeur op de vloer wordt dan aangestuurd vanuit een ander organigram, andere groep die heel andere facetten in het bedrijfsleven belangrijk vindt. Spijtig genoeg moeten we vaststellen dat bijzonder weinig aandacht, tijd en geld wordt geïnvesteerd om deze verschillen in kaart te brengen en te werken naar de nieuwe vereiste cultuur. En dan beginnen mensen het bedrijf te verlaten, zonder dat de overnemer het ook nog maar erg vindt. En daarbij verwijs ik dan naar het vorig artikel in deze Culturalis. Bedankt voor de fijne artikels. Ze blijven me voortdurend inspireren. Conlibriaanse groeten van Conactor Gust.


Door Johan Roels op 10-06-2014

Ik zou Els eerst het boek 'Drive Fear Out' van de betreurde W. Edwards Deming laten lezen, nadien haar in verbinding bringen met haar intrensieke waarde, dat ver af ligt van haar huidige 'Tacheriaanse' waarden. Nu ja, het kan ook dat de door Michel geschapen cultuur haar op een zekere morgen opeet (Cuttlure eats strategy for breakfast). Indien de managers de Arende blijven, die Michel van hen gemaakt heeft, is er geen vuiltje aan de lucht. Edoch, als ze terug 'kippen' worden is het hek van de dam... Lees eens 'The Chicken Conspiracy' van m'n vrienden Stacie Hagan en Charlie Palmgren dat begint met het prachtig gedicht 'de gouden arend' van Anthony de Mello SJ of blader eens door: http://www.slideshare.net/johanroels33/to-do-or-not-to-do-thats-the-question Creatively, Johan


Reageren

Wilt u reageren op dit bericht? Dat kan hieronder.